Znam tę historię na pamięć. Firma decyduje się na szkolenie sprzedażowe. Ktoś w HR albo zarządzie mówi „nasz zespół potrzebuje rozwoju”. Szukają trenera, dostają oferty, porównują ceny, wybierają. Dwa dni w hotelu konferencyjnym pod Warszawą albo Krakowem, catering, ćwiczenia w grupach, dużo energii, uśmiechy na koniec. Ankieta zadowolenia: 4,7 na 5. Wszyscy wracają do pracy.
Trzy miesiące później nic się nie zmieniło.
Nie mówię tego złośliwie wobec trenerów ani wobec firm. Mówię to, bo Forrester Research opublikował w 2025 roku badanie, które opisuje dokładnie ten mechanizm. I które wyjaśnia, dlaczego tak się dzieje, nawet kiedy szkolenie było naprawdę dobre.
Problem nie jest w szkoleniu. Problem jest w tym, co dzieje się po.
Forrester zbadał skuteczność programów szkoleniowych w sprzedaży i doszedł do wniosku, który brzmi prosto, ale ma ogromne konsekwencje praktyczne: transfer wiedzy i opanowanie kompetencji wymaga długoterminowego wzmacniania. Jedno wydarzenie, nawet świetnie przeprowadzone, nie wystarcza.
Osobne badanie, opublikowane przez The Sales Collective w maju 2025, pokazuje konkretną liczbę. Handlowcy są o 44% skuteczniejsi w realizacji celów sprzedażowych, gdy menedżerowie regularnie udzielają im feedbacku w trakcie procesu szkoleniowego. Nie po. W trakcie.
44% to nie jest margines błędu. To różnica między zespołem, który realizuje plan, a zespołem, który go nie realizuje.
I teraz pytanie, które zadaję sobie za każdym razem, gdy słyszę o kolejnym „szkoleniu sprzedażowym”: ile firm w Polsce buduje ten feedback w trakcie? Ile menedżerów jest do tego przygotowanych?
Odpowiedź, którą widzę z perspektywy pracy z różnymi organizacjami, jest niewesoła.
Dlaczego wiedza zdobyta na szkoleniu znika
Żeby zrozumieć problem, warto przez chwilę zatrzymać się na tym, jak uczenie się naprawdę działa.
Ludzki mózg nie zapamiętuje informacji dlatego, że były ciekawie podane. Zapamiętuje to, do czego wraca. To, co powtarza. To, co musi zastosować w realnej sytuacji i dostaje informację zwrotną, czy zastosował dobrze.
Hermann Ebbinghaus opisał krzywą zapominania już w XIX wieku. Bez powtórzenia tracimy około 50% nowej wiedzy w ciągu pierwszej doby. Po tygodniu zostaje nam około 10%. To nie jest kwestia inteligencji ani motywacji uczestników. To jest fizjologia pamięci.
Szkolenie sprzedażowe trwające dwa dni i kończące się certyfikatem walczy z tym mechanizmem i przegrywa. Zawsze. Chyba że ktoś zaplanował co dzieje się w tygodniu trzecim, piątym i dziesiątym po warsztacie.
Jak to wygląda w praktyce w Polsce
Pracowałem z firmami z różnych branż i ten sam wzorzec pojawia się wszędzie, niezależnie od sektora.
W branży ubezpieczeniowej widziałem to wielokrotnie. Duża firma, ogólnopolska sieć agentów, ambitny program szkoleniowy. Dwa dni z dobrym trenerem, świetne materiały, uczestnicy wychodzą zmotywowani. Regionalni menedżerowie wracają do swoich KPI i przestają rozmawiać z agentami o tym, czego się nauczyli. Po kwartale wyniki wróciły do punktu wyjścia. Firma zainwestowała kilkaset tysięcy złotych i kupiła sobie chwilowy wzrost zadowolenia pracowników.
W branży farmaceutycznej, gdzie przedstawiciele medyczni są jednymi z lepiej szkolonych handlowców na rynku, sytuacja wygląda inaczej. Tam szkolenie to proces rozłożony na miesiące. Nowy przedstawiciel jedzie w teren z menedżerem, który obserwuje i komentuje. Wraca, omawia. Jedzie znowu. Ten model, choć droższy i bardziej wymagający organizacyjnie, produkuje handlowców, którzy rzeczywiście zmieniają swoje zachowanie.
W branży technologicznej i SaaS, która w Polsce rośnie szybko, widzę dwie skrajności. Część firm traktuje szkolenie jak onboarding: intensywny tydzień na początku i „teraz działaj”. Inne, szczególnie te z kapitałem zagranicznym i kulturą coachingową, budują systemy, w których menedżer jest de facto coachem sprzedażowym i spotyka się z każdym handlowcem regularnie, żeby omawiać konkretne rozmowy, konkretne obiekcje, konkretne sytuacje.
Efekty tych dwóch podejść są nieporównywalne.
W bankowości, gdzie sprzedaż produktów finansowych jest regulowana i skomplikowana, inwestycje szkoleniowe są duże, ale często skupione na wiedzy produktowej kosztem kompetencji sprzedażowych. Doradca zna produkt doskonale. Ale nie wie jak rozmawiać z klientem, który ma obiekcje, który porównuje oferty trzech banków albo który po prostu się boi. I nikt po szkoleniu z nim o tym nie rozmawia.
Menedżer, który nie jest coachem, marnuje budżet szkoleniowy
Tu dochodzimy do sedna problemu, który Forrester nazwał wprost: organizacje muszą przygotować menedżerów do roli coachów podtrzymujących zmianę.
To brzmi jak oczywistość. W praktyce jest rewolucją.
Większość menedżerów sprzedaży w Polsce awansowała dlatego, że była dobrymi handlowcami. Ktoś zauważył ich wyniki, zaproponował awans, dał zespół. Nikt ich nie uczył jak być coachem. Nikt nie powiedział im, że ich główna rola to teraz nie sprzedawać, tylko rozwijać ludzi, którzy sprzedają.
Efekt jest taki, że menedżer siedzi na spotkaniu z handlowcem i zamiast zadawać pytania, które pomagają mu myśleć, robi za niego analizę i daje gotowe odpowiedzi. Albo, co gorsza, w ogóle nie ma takich spotkań, bo „nie ma czasu”.
Badanie, o którym mówię, nie mówi że menedżer powinien być miły i wspierający. Mówi że regularny feedback w trakcie procesu szkoleniowego przekłada się na 44% lepsze wyniki. To nie jest soft story o relacjach. To twarda liczba dotycząca realizacji targetów.
Co „regularny feedback” oznacza w praktyce
Żeby nie zostawać na poziomie teorii, powiem konkretnie jak to wygląda kiedy działa.
Regularny feedback to nie jest roczna ocena pracownicza ani rozmowa przy kawie raz na miesiąc. To cotygodniowe, krótkie spotkanie, w którym menedżer i handlowiec omawiają jedno lub dwa konkretne spotkania z klientem. Co poszło dobrze. Co można było zrobić inaczej. Co handlowiec spróbuje zmienić w tym tygodniu.
To wymaga od menedżera przygotowania. Czasem towarzyszenia handlowcowi na spotkaniach. Słuchania nagrań rozmów telefonicznych. Czytania maili do klientów.
Wymaga też konkretnego języka. Nie „powinieneś być bardziej aktywny na spotkaniach”, tylko „zauważyłem, że na tym spotkaniu zadałeś dwa pytania w ciągu godziny. Jak myślisz, co by się stało, gdybyś zadał ich pięć?”
To jest coachingowe podejście do menedżmentu sprzedaży. I to jest dokładnie to, czego brakuje w większości organizacji.
Branże, które to rozumieją, i te, które jeszcze nie
Poza farmaceutyczną, o której wspomniałem, najlepiej rozumieją to firmy z branży nieruchomości premium, szczególnie te działające w modelu franczyzowym z silną kulturą coachingową, jak niektóre sieci agencji. Tam regularny coaching jest wbudowany w model pracy, nie traktowany jako luksus.
Słabo wygląda to w firmach dystrybucyjnych i handlu hurtowym, gdzie menedżerowie często mają pod sobą duże terytoria i dziesiątki handlowców. Przy takiej skali indywidualny coaching schodzi na dalszy plan, bo trudno go zaplanować logistycznie. To realne wyzwanie, nie wymówka. Ale firmy, które je rozwiązują, na przykład przez system peer coachingu albo nagrywanie i omawianie rozmów w małych grupach, osiągają przewagę, której konkurenci nie są w stanie skopiować samymi szkoleniami.
W e-commerce i sprzedaży zdalnej pojawił się nowy problem: menedżer nie siedzi obok handlowca i nie widzi jak prowadzi rozmowy. Technologia trochę tu pomaga, narzędzia do analizy rozmów jak Gong czy polskie rozwiązania oparte na AI, które transkrybują i analizują rozmowy handlowe, ale to nadal wymaga menedżera, który będzie chciał z tych danych korzystać i rozmawiać z ludźmi o tym, co widzi.
Ile kosztuje robienie tego źle
Policzmy to brutalnie.
Firma zatrudnia 20 handlowców. Organizuje szkolenie za 80 tysięcy złotych. Dwa dni, dobry trener, materiały, hotel. Jeśli po tym szkoleniu nie ma żadnego systemu wzmacniania wiedzy ani coachingu menedżerskiego, według danych Forrester ta inwestycja przyniesie ułamek możliwego zwrotu.
Badanie mówi o 44% wyższej skuteczności przy regularnym feedbacku. Odwracając to: brak feedbacku to prawdopodobnie kilkanaście do kilkudziesięciu procent zmarnowanego potencjału. Przy średniej sprzedaży handlowca na poziomie kilkuset tysięcy złotych rocznie mówimy o kwotach, które znacznie przewyższają koszt samego szkolenia.
I to nie licząc rotacji. Handlowcy, którzy nie czują wsparcia i nie widzą swojego rozwoju, odchodzą. Koszt rekrutacji i wdrożenia nowego człowieka to w Polsce od kilkudziesięciu do kilkuset tysięcy złotych, zależnie od branży i poziomu stanowiska. Część z tej rotacji da się zredukować przez lepsze wsparcie menedżerskie po szkoleniach.
Co powinno się zmienić
Nie jestem zwolennikiem długich list z punktami, więc powiem to prosto.
Szkolenie sprzedażowe bez planu wzmacniania wiedzy w ciągu następnych trzech miesięcy to wyrzucone pieniądze. Nie złe pieniądze. Wyrzucone.
Menedżer, który nie ma czasu na cotygodniowe rozmowy z handlowcami o ich pracy, powinien mieć mniej handlowców albo inne priorytety. Bo bez tego jego praca nie przynosi organizacji tego, co powinna.
I może najważniejsze: zanim firma zainwestuje w kolejne szkolenie, powinna zapytać siebie jedno pytanie. „Co zrobiliśmy przez ostatnie trzy miesiące, żeby wzmocnić to, czego nauczyliśmy ludzi na poprzednim szkoleniu?” Jeśli odpowiedź jest „nic”, to nie jest problem z trenerem ani z tematem szkolenia. To jest problem z systemem, który otacza szkolenie.
System wygrywa z wydarzeniem. Zawsze.
Marcin Renduda – zajmuję się psychologią sprzedaży, skutecznością szkoleń i komunikacją handlową.
