Naukowe podejście do rozwijania kompetencji handlowych
Sprzedaż przez wiele lat była traktowana jak talent.
Jedni „to mają”, inni nie. Jedni potrafią prowadzić rozmowy z klientami naturalnie, inni nigdy nie osiągają podobnych wyników.
Badania nad rozwojem kompetencji w różnych dziedzinach – od medycyny, przez sport, po biznes – pokazują jednak coś zupełnie innego. Eksperci nie rodzą się z wyjątkową zdolnością. Ich umiejętności powstają dzięki określonemu sposobowi uczenia się i trenowania.
To oznacza, że sprzedaży można uczyć się znacznie skuteczniej niż robi to większość organizacji. Kluczowe jest jednak oparcie procesu nauki na tym, co wiemy o funkcjonowaniu ludzkiego mózgu i o mechanizmach powstawania kompetencji.
Sprzedaż jako umiejętność, nie talent
Psycholog i badacz ekspertów K. Anders Ericsson przez ponad 25 lat analizował rozwój mistrzostwa w różnych dziedzinach. Jego badania pokazały, że poziom osiągnięć nie zależy wyłącznie od doświadczenia czy liczby lat pracy. W wielu zawodach długość doświadczenia słabo koreluje z rzeczywistą jakością wykonania.
Kluczową rolę odgrywa natomiast celowe ćwiczenie (deliberate practice) – czyli systematyczny, zaprojektowany trening konkretnych umiejętności.
To odkrycie zmieniło sposób myślenia o nauce w wielu dziedzinach. Zamiast liczyć na doświadczenie i „wyczucie”, zaczęto projektować środowiska treningowe, w których ludzie uczą się poprzez powtarzanie, feedback i analizę błędów.
Sprzedaż nie jest tu wyjątkiem.
Dlaczego większość ludzi uczy się sprzedaży wolno
W wielu firmach rozwój handlowców wygląda podobnie:
- szkolenie,
- prezentacja narzędzi,
- powrót do pracy.
Problem polega na tym, że pasywne przyswajanie wiedzy rzadko prowadzi do trwałej zmiany zachowania. Badania nad uczeniem dorosłych pokazują, że efektywna nauka wymaga aktywnego zaangażowania, kontekstu praktycznego i możliwości natychmiastowego zastosowania wiedzy.
Jeśli szkolenie ogranicza się do słuchania i notowania, powstaje wiedza deklaratywna – czyli informacja o tym, co powinno się zrobić.
Sprzedaż wymaga jednak wiedzy proceduralnej – czyli zdolności do działania w czasie rzeczywistym.
A tę rozwija się tylko poprzez ćwiczenie.
Najważniejszy mechanizm nauki: celowe ćwiczenie
Jednym z najlepiej udokumentowanych mechanizmów rozwijania kompetencji jest deliberate practice – celowe ćwiczenie skoncentrowane na poprawie konkretnych elementów umiejętności.
Nie polega ono na mechanicznym powtarzaniu tej samej czynności.
Polega na:
- pracy nad elementami trudnymi,
- otrzymywaniu informacji zwrotnej,
- analizie błędów,
- stopniowym zwiększaniu poziomu trudności.
W sporcie wygląda to tak, że zawodnik nie gra meczu przez cały trening.
Ćwiczy konkretny fragment gry.
W muzyce pianista nie gra całego utworu w kółko.
Powtarza najtrudniejszy fragment.
W sprzedaży powinno wyglądać podobnie.
Zamiast „po prostu sprzedawać”, handlowcy powinni ćwiczyć konkretne sytuacje:
- reagowanie na obiekcje,
- zadawanie pytań,
- prowadzenie pierwszych minut rozmowy,
- prezentowanie wartości.
Rozłożona w czasie nauka działa lepiej niż intensywna
Kolejnym ważnym odkryciem psychologii uczenia się jest tzw. efekt rozłożonej nauki (spacing effect).
Badania pokazują, że rozłożenie treningu w czasie prowadzi do lepszego zapamiętywania i transferu umiejętności niż intensywne jednorazowe szkolenia.
Co więcej, badania nad szkoleniami sprzedażowymi wykazały, że trening rozłożony w czasie prowadził do wyższej jakości transferu wiedzy i poprawy wyników sprzedaży.
Z punktu widzenia mózgu ma to sens.
Informacja powracająca wielokrotnie jest traktowana jako ważna i przenoszona do pamięci długotrwałej.
Dlatego cztery krótsze sesje treningowe są często skuteczniejsze niż jedno długie szkolenie.
Informacja zwrotna przyspiesza rozwój
Kolejnym elementem skutecznej nauki jest feedback.
Badania nad deliberate practice pokazują, że rozwój kompetencji wymaga ciągłej informacji zwrotnej o jakości wykonania.
Bez niej człowiek bardzo szybko utrwala błędy.
W sprzedaży oznacza to między innymi:
- analizę rozmów z klientami,
- wspólne odsłuchiwanie nagrań,
- coaching menedżerski,
- symulacje rozmów.
W wielu organizacjach ten element jest niemal nieobecny. Handlowcy uczą się więc głównie przez przypadek.
Dlaczego doświadczenie nie wystarcza
Wbrew popularnej opinii sama liczba lat pracy nie gwarantuje mistrzostwa.
Badania pokazują, że doświadczenie bez refleksji często prowadzi do utrwalania przeciętnych schematów działania.
Można przez dziesięć lat powtarzać te same rozmowy sprzedażowe i nie stać się w nich znacząco lepszym.
Różnica między ekspertem a osobą przeciętną polega nie na czasie spędzonym w zawodzie, lecz na jakości treningu.
Jak powinien wyglądać naukowy model nauki sprzedaży
Jeśli spojrzymy na badania nad uczeniem się i rozwojem kompetencji, pojawia się dość spójny obraz skutecznego systemu.
Powinien on zawierać:
1. krótkie moduły wiedzy
zamiast długich wykładów
2. ćwiczenie konkretnych sytuacji sprzedażowych
np. obiekcji czy pierwszych minut rozmowy
3. powtarzalność w czasie
zamiast jednorazowych szkoleń
4. informację zwrotną
od menedżera lub trenera
5. analizę realnych rozmów z klientami
Taki system przypomina bardziej trening sportowy niż tradycyjne szkolenie.
Wnioski
Sprzedaż nie jest dziedziną, w której rozwój powinien opierać się na intuicji.
Psychologia uczenia się, neuronauka i badania nad ekspertami pokazują bardzo jasno: najlepsi nie uczą się więcej. Uczą się inaczej.
Nie przez słuchanie.
Przez ćwiczenie.
Nie przez jednorazowe szkolenia.
Przez powtarzalny trening.
Nie przez doświadczenie samo w sobie.
Przez świadome doskonalenie konkretnych umiejętności.
Firmy, które zaczynają traktować rozwój sprzedaży jak proces treningowy, a nie wydarzenie szkoleniowe, odkrywają jedną rzecz:
sprzedaż naprawdę da się projektować.
Tak jak projektuje się rozwój w sporcie czy medycynie.
A tam przypadek już dawno przestał być strategią.
