Zapytaj dowolnego dyrektora sprzedaży, jakiego handlowca szuka, a usłyszysz mniej więcej to samo. Komunikatywny, otwarty, pewny siebie, energetyczny. Człowiek, który wejdzie do pokoju i od razu nawiąże kontakt. Który nie boi się pytać o decyzję, nie ucieka od trudnych rozmów, zamyka, kiedy trzeba. Taki profil dominuje w ogłoszeniach rekrutacyjnych od dekad i jest traktowany jako oczywistość branżowa.
Problem polega na tym, że badania naukowe mówią coś zupełnie innego.
Badanie, które powinno zmienić rekrutację w sprzedaży
W 2013 roku Adam Grant z Wharton School Uniwersytetu Pensylwanii opublikował w Psychological Science badanie, które do dziś jest jednym z najczęściej cytowanych w literaturze dotyczącej psychologii sprzedaży. Grant zebrał dane od 340 przedstawicieli handlowych w call center, zmierzył ich poziom ekstrawersji za pomocą standaryzowanego testu osobowości i przez trzy miesiące śledził ich wyniki sprzedażowe.
Wynik obalił mit, który od lat kształtował rekrutację w branży. Ekstrawertycy nie byli najlepszymi sprzedawcami. Introwertycy też nie, choć ich wyniki były zbliżone do ekstrawertyków, co samo w sobie było zaskakujące. Najlepiej wypadły osoby z wynikiem pośrednim, które Grant nazwał ambiwertykami, czyli ludzie, którzy nie są ani wyraźnie otwarci, ani wyraźnie wycofani, ale potrafią elastycznie poruszać się między tymi biegunami.
Ambiwert generował średnio 24% więcej przychodów od introwertyka i 32% więcej od ekstrawertyka. Co jeszcze ciekawsze, krzywa wyników między ekstrawersją a skutecznością sprzedażową miała kształt odwróconej litery U: przy niskim i wysokim poziomie ekstrawersji wyniki były podobnie słabe, a szczyt przypadał na środek skali.
Grant opisał to zjawisko jako „przewagę ambiwerta”: osoba, która potrafi być asertywna i entuzjastyczna wtedy, kiedy sytuacja tego wymaga, ale równie dobrze potrafi zwolnić, słuchać i nie dominować rozmowy, ma dostęp do szerszego repertuaru zachowań niż ktoś, kto zawsze funkcjonuje w trybie ofensywnym albo zawsze w trybie odbiorczym.
Dlaczego zbyt dużo ekstrawersji szkodzi
Wyniki Granta pokazały coś, o czym doświadczeni handlowcy mówią nieraz przy kawie, ale co rzadko trafia do podręczników rekrutacyjnych: silny ekstrawertycy mogą być zbyt głośni dla własnego dobra.
Grant opisał ten mechanizm precyzyjnie. Skrajny ekstrawertyk dominuje rozmowę własnymi perspektywami i pomysłami. Jest entuzjastyczny do tego stopnia, że klient zaczyna czuć presję, zamiast czuć zainteresowanie. Zamiast odkrywać potrzeby rozmówcy, serwuje mu własną narrację. Zamiast słuchać sygnałów, które klient wysyła, skupia się na własnym przekazie. I przez to, paradoksalnie, zamyka mniej niż ktoś, kto potrafi w odpowiednim momencie przemilczeć.
Introwertycy mają inny problem. Są dobrymi słuchaczami, ale często nie domkną transakcji wtedy, gdy klient jest gotowy, bo nie potrafią przejść do trybu asertywnego w odpowiednim momencie. Czekają na wyraźne zaproszenie, które w sprzedaży rzadko przychodzi samo.
Ambiwert robi jedno i drugie, kiedy trzeba. To nie jest cecha charakteru rozumiana jako stały stan, ale zdolność do kalibrowania własnego zachowania w czasie rzeczywistym w zależności od tego, czego wymaga rozmowa.
Kalibracja emocjonalna: badanie, które idzie jeszcze głębiej
Wyniki Granta stają się jeszcze bardziej interesujące, gdy zestawimy je z badaniem Kidwella, Hasfordа i współpracowników, opublikowanym w Journal of Marketing w 2021 roku. Badacze z Uniwersytetu Tennessee i University of Kentucky przeprowadzili cztery wieloźródłowe studia, obejmujące handlowców z różnych branż, i skupili się na tym, co nazwali „kalibracją emocjonalną”.
Kalibracja emocjonalna to nie to samo co inteligencja emocjonalna. To zgodność między rzeczywistymi umiejętnościami emocjonalnymi handlowca a jego przekonaniem o tym, jak dobrze te umiejętności posiada. Innymi słowy: czy wie o sobie tyle, ile naprawdę wie.
Wyniki były bardzo konkretne. Handlowcy skalibrowany emocjonalnie, czyli tacy, którzy mają wysoką inteligencję emocjonalną i adekwatną, nieprzesadzoną ocenę tej kompetencji, osiągali wyniki sprzedażowe o 351% wyższe niż handlowcy emocjonalnie nadmiernie pewni siebie, czyli ci z niską inteligencją emocjonalną i wysokim przekonaniem o swoich umiejętnościach. Badacze mierzyli to jako złożony wskaźnik performance obejmujący przychody, realizację targetu i oceny menedżerskie, nie jedną zmienną.
Jest to różnica między najsłabszym a najlepszym profilem w badaniu, i to aż o ponad trzy i pół raza.
Badacze odkryli też mechanizm, który za tym stoi. Handlowiec emocjonalnie przekalibrowany, przekonany, że świetnie czyta emocje klientów, choć faktycznie robi to słabo, zachowuje się w rozmowie jakby wiedział więcej niż wie. Wykazuje niepohamowany entuzjazm, skupia uwagę na sobie zamiast na kliencie, wydaje się nieuważny i niezainteresowany realną sytuacją rozmówcy. Klient to czuje, nawet jeśli nie potrafi tego nazwać.
Skrajni ekstrawertycy są szczególnie podatni na tę pułapkę. Ich naturalny styl jest już domyślnie nastawiony na aktywność i ekspresję, co łatwo przechodzi w przekonanie, że skoro dużo mówią i są energetyczni, to dobrze rozumieją, co się dzieje po drugiej stronie stołu. Badania mówią, że ta pewność siebie bywa złudzeniem.
Jak to wygląda w czterech branżach
Mechanizm opisany przez Granta i Kidwella nie działa abstrakcyjnie. Widać go bardzo wyraźnie, kiedy przyjrzeć się konkretnym branżom.
Deweloperka. Sprzedaż mieszkań to jeden z ciekawszych przypadków, bo klient przychodzi z ładunkiem emocjonalnym, który trudno przecenić. Kupuje nie produkt, ale fragment swojego życia. Doradca, który przejmuje narrację od pierwszych minut, zaczyna opisywać metraż, widok i standard wykończeń zanim zapytał, dla kogo to mieszkanie jest i co jest dla klienta ważne, może techniczne być nienaganny, a mimo to nie zamknąć transakcji. Z kolei doradca, który przez pierwsze dziesięć minut tylko słucha i zadaje pytania, a potem mówi, bo wie już co powiedzieć, trafia w punkt. Badanie Granta opisuje tę różnicę precyzyjnie: asertywny i entuzjastyczny, kiedy trzeba, słuchający, kiedy trzeba.
Sprzedaż B2B i technologie. Tu komitet zakupowy i długi cykl sprzedaży nagradzają kogoś, kto potrafi dopasować styl do rozmówcy. Na spotkaniu z dyrektorem technicznym przyda się powściągliwość, precyzja i gotowość do słuchania długich, technicznych wyjaśnień. Na spotkaniu z zarządem przyda się energia, skrótowość i umiejętność zamknięcia rozmowy konkretną propozycją. Ekstrawertyk w pierwszym spotkaniu często irytuje, introwertyk w drugim często odpływa. Ambiwert potrafi zagrać dwie różne role tego samego dnia.
Farmaceutyki i przedstawiciele medyczni. Relacja z lekarzem to jeden z najbardziej wymagających kontekstów sprzedażowych, bo po drugiej stronie siedzi osoba, która jest ekspertem w swojej dziedzinie, ma mało czasu i bardzo niską tolerancję na naciski. Przedstawiciel, który wchodzi do gabinetu z nastawieniem „muszę zamknąć tę wizytę”, zwykle wychodzi bez niczego. Przedstawiciel, który wchodzi z pytaniem „co jest dla ciebie teraz najważniejsze w tej terapeutycznej kategorii?”, a potem słucha i reaguje, buduje relację, która przekłada się na wieloletnie zaufanie. Branża farmaceutyczna przez lata selekcjonowała ekstrawertyków, bo wyglądali dobrze na szkoleniach. Dane pokazują, że w terenie wygrywają ambiwertyczni, adaptacyjni.
Rekrutacja: co robimy źle i co warto zmienić
Skoro wyniki badań są jednoznaczne od ponad dekady, dlaczego ogłoszenia rekrutacyjne nadal brzmią tak samo?
Odpowiedź jest prosta, choć niezbyt wygodna. Rekrutacja w sprzedaży opiera się w dużej mierze na tym, jak kandydat wypada na rozmowie kwalifikacyjnej, a rozmowa kwalifikacyjna premiuje dokładnie te cechy, które Grant zidentyfikował jako potencjalnie szkodliwe: głośność, pewność siebie, energia i zdolność do dominowania rozmowy. Silny ekstrawertyk zwykle wychodzi z rekrutacji z ofertą pracy. Ambiwert, który był spokojny, słuchał i mówił mniej, często nie.
Warto też zwrócić uwagę na to, co badanie Kidwella dodaje do tej rozmowy. Problemem nie jest sama pewność siebie, bo ta jest pożądana w sprzedaży. Problemem jest pewność siebie w obszarze, w którym rzeczywistych kompetencji brak. Handlowiec, który jest pewny swoich umiejętności emocjonalnych i ma do tego podstawy, czyli rzeczywiście dobrze czyta emocje, rozumie perspektywę klienta i reguluje własną ekspresję, jest silnym performerem. Handlowiec, który jest tak samo pewny siebie, ale jego faktyczne kompetencje emocjonalne są niskie, jest najsłabszym profilem w badaniu.
To oznacza, że nie warto pytać kandydata „jak radzisz sobie z ludźmi?”, bo niemal każdy odpowie „świetnie”. Warto obserwować, czy kandydat podczas rozmowy kwalifikacyjnej naprawdę słucha, czy tylko czeka na swoją kolej.
Kalibracja jako kompetencja do rozwijania
Ostatnia rzecz, którą warto z tych badań wyciągnąć, dotyczy nie rekrutacji, ale coachingu i szkoleń.
Badanie Kidwella pokazuje, że efekty kalibracji emocjonalnej są silniejsze u handlowców z dłuższym stażem i wyraźnie słabsze w warunkach stresu. To ma praktyczne konsekwencje. Po pierwsze, ambiwertyczność i kalibracja emocjonalna to nie cechy stałe, ale kompetencje, które można rozwijać, ale wymaga to czasu, feedbacku i spokojnych warunków do uczenia się. Po drugie, szkolenie, które buduje pewność siebie bez rozwijania faktycznych umiejętności emocjonalnych, produkuje dokładnie ten profil, który jest najsłabszy, czyli handlowca przecoachowanego, nadmiernie pewnego własnej zdolności do czytania klientów.
Grant w swojej pracy zaznaczył, że cechy takie jak ekstrawersja mają zarówno korzyści, jak i koszty, i że to, co podnosi wyniki na umiarkowanym poziomie, może je obniżać na ekstremalnym. To zdanie powinno wisieć na ścianie każdego działu HR odpowiedzialnego za rekrutację handlowców.
Dobry handlowiec nie jest ani ekstrawertykiem, ani introwertykiem. Potrafi być jednym i drugim wtedy, kiedy sytuacja tego wymaga.
Marcin Renduda, mówca i trener. Zajmuje się psychologią wpływu, neurobiologią sprzedaży i komunikacją handlową. Seria „Naukowo o sprzedaży” ukazuje się regularnie na renduda.pl
